教你西西弗书店靠什么盈利（赔钱时期还徐苏扩张）

作为一家书店，情感比商业更重要。 粘着一个“情”字，说明这件事多半是不赚钱的。

所以我们今天可以看到大量的线下书店倒闭，像风如松、北京第三极、上海继风书店这样优秀的民营书店也无法避免这样的命运。 就连诚品书店这样的知名品牌，在亏损15年后也扭亏为盈。

然而，有一个成绩斐然的异类，它就是西西弗斯书店。

民营书店中，西西弗是行业营收规模最大、直营店数量最多、库存周转率和微博提及率最高的书店品牌。 在中国几乎每个城市的购物中心都可以看到它的身影。 西西弗拥有近200家门店，超过300万活跃会员，覆盖全国30多个省份、60多个城市。 2018年年收入9亿元，位居国内民营书店第一。 2019年前10个月，营收12亿元。

西西弗书店的稳健发展让我们看到了另一种可能性：在实体书店普遍低迷的情况下，它如何实现可持续盈利。

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策略制定

开书店为什么不赚钱？ 主要原因有两个：

首先，书店的线上化进程已经达到60%左右，很多用户都去网上买书。 网上销售图书有很多线下书店无法比拟的优势：一是购买、选书更加方便； 其次，因为网上销售减少了租金和人力成本，所以网上买书会更便宜。

第二，现在越来越多的人不喜欢读书。 据我国第十六次全民阅读调查显示，2018年，我国成人纸质图书人均阅读量为4.67本，未成年人为8.91本，远低于其他国家。 而且，只有20%左右的人有阅读纸质书籍的需求。 可见不读书的人有很多。

打造超级产品，就是让产品以用户为中心。 既然西西弗斯想要选择做线下书店，想要在这个惨淡的市场中分一杯羹，那么就必须另辟蹊径，这一点在《西西弗斯鸡贼》中得到了体现。

20%的人口有阅读和消费的习惯。 这就是线下书店的存量市场。 除了服务这群人之外，还有什么方法可以实现增长呢？ 于是西西弗提出了80%增量市场的想法，即“为不读书的人做生意”。

西西弗董事长金伟柱表示：我们到底是想让“少数有阅读习惯的人读到更好的书”，还是引导“大多数尚未进入深度阅读的人养成阅读习惯，知道读什么书？” 我们选择了后者。 我们要走大众化路线，为广大读者提供有启发性的优质书籍，让更多人读到好书。

不过，相信很多人都会感到很困惑：既然是“没文化的人做生意”，那么开店如何实现盈利呢？ 真的是为了争谁的感情多吗？

读书的必要性消失了吗？ 我不这么认为。 这群“不读书的人”对于读书的需求还是很大的。 2018年第十六次全国全民阅读调查中，有一个有趣的数据：“我国成年人对于举办全民阅读活动的呼声很高。2018年，67.3%的成年人认为有关部门应该举办读书活动或读书节。”

也就是说，67.3%的成年人仍然希望自己能多读书，但没有合适的时间或者没有书店能够提供他们想要的氛围。 曾经有一大批潜在用户明明就在眼前，但很多书店却不懂得珍惜。 这个“67.3%”就是西西弗一直在开发的市场：一群想读书却不会读书的人。

基于市场和商业的考虑，西西弗开始制定“不读书的人的书店”的产品策略，然后围绕这个策略打造了自己的超级产品。

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产品力建设

选址：西西弗斯书店的选址与传统思维不同。 按照我们潜意识的观念，如果你想赚钱，就得在学校附近或者住宅区附近开一家书店。 这类人是读书的主力军。 但西西弗斯放弃了这个想法，选择将店开在繁华的中央商务区。 选择这个位置有两个主要原因。

首先，与其产品定位有关。 既然是“不读书的人”的生意，就意味着选址就得“随心所欲”。 商业区符合这一要求。 从某种角度来说，西西弗斯很大程度上是一个靠“流量”赚钱的生意。

其次，房租便宜。 西西弗董事长曾向媒体提到：如果书店的租金占20%，基本上就亏本了。 西西弗斯大部分书店的租金成本都控制在10%以内。 这是另一个问题。 商业区的房租怎么能便宜呢？

过去可能是这样，但近年来环境开始发生变化。 由于书店属于文化产业，商圈需要这样的店来改善购物中心的生态。 很多时候进入商场，都会得到政策支持，比如租金减免甚至装修补贴，一定程度上降低了运营成本。

店铺装修：书店的第一印象非常重要。 能够吸引顾客进门，已经是成功的第一步。 道理大家都懂，但是如何吸引顾客呢？ 西西弗斯这样做：

西西弗斯的装修采用了复古风格。 这自然是商圈的另一种选择。 虽然位置可能不是最好的，但绝对是引人注目的。 书店外面有一个非常大的透明橱窗，里面摆着一些精选的书籍或者一些装饰品来吸引顾客进店。

进门后，地板上印着一个设计简洁的地标，书店的布局一目了然。

为了减轻您的一切负担，入口处还提供免费行李寄存服务。

里面的书籍摆放也很有讲究。 西西弗斯主席说：“即使有100本书，也会给你1000本书的错觉。”

书店里没有平装书，都是精装书。 许多书籍甚至是专门定制的。 今天发布的定制图书包括《月亮与六便士》和《小王子》。 这种视觉冲击力吸引了许多潜在读者。

解决选书的核心需求。 吸引客户只是一个开始。 他们是来看书的。 如果这个需求不解决，装修再豪华也没用。 这部分“不读书”的人有一个很大的需求，就是不知道自己应该读哪些书，也不知道有哪些好书可以看。 如果有一款产品能够帮他解决这个问题，对于他们来说就是一个高价值的产品。 为了满足这种需要，西西弗斯采取了两种方法。

首先，建设ERP系统。 为了更好地洞察这些读者的需求，西西弗花费了大量的精力构建了一个ERP系统，其中包括一个读者数据库。 利用该系统可以为不同的消费者提供适合的图书。 这件事如果放在传统思维中西西弗书店靠什么盈利，几乎是一个不可能完成的任务，因为这需要对每个消费者进行个性化的理解和洞察，但西西弗的大数据解决了这个问题。

系统还将根据以往消费者喜好的分析，为新读者推出定制的“50本书”。 因为数据做得好，很多进店的消费者都会感叹：“真是太懂我了！”

其次，打造买家团队。 西西弗六年前整合买家团队，将专业藏书理念引入图书采购领域。 采购团一般采购个别细分领域的图书，精准把控图书质量。

买书专业化其实是一件很严肃的事情，只是最近才有人意识到。 和过去一样，大部分图书的采购都是由店长决定的。 店长想买什么书，他认为消费者需要什么书，很大程度上是出于他自己的意淫。 当时书店条件极其恶劣，精明的读者看店长长什么样就知道书店卖什么书。

组织。 西西弗斯分为业务中心和运营中心两个中心，不同部门各司其职。 比如产品中心负责选书入库，运营中心负责文员等。 店长不再负责新书的进货，只专注于销售和店面管理。 这种专业分工进一步提高了团队运作效率。

同时，为了进一步降低成本，书店减少了全职员工数量，增加了兼职员工比例。

盈利模式。 西西弗斯书店分为书店、不二生活、矢量咖啡三个版块，绿标和红标店还将增设儿童阅读体验空间。 其中，不二生活区主要销售自主研发的咖啡杯、书签、台历等文创产品，以及一些经典创意产品。 富士生活的销售额在店内占比最高西西弗书店靠什么盈利，占比超过30%，矢量咖啡也是其重要的收入来源。

很多书店都会面临同样的问题：大部分收入来自文创和咖啡，卖书根本不赚钱！ 因此，很多书店在开店时，都会逐渐将重点转向毛利比较大的部分。 店里的空间让给了咖啡，最后店里也只是象征性地在角落里堆放了几摞书，以表明自己书店的身份。 这些商店与其说是带有咖啡馆的书店，不如说是带有书籍的咖啡馆。

然而，书籍始终是西西弗斯的核心产品，这一观点始终没有改变。 因此，图书研发和采购是西西弗最昂贵、最耗精力的活动。 这种坚持使得西西弗营业额的75%由书籍贡献，80%由图书空间贡献，15%由咖啡馆贡献，5%由独特产品贡献。

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成长模式

继续经营客户。 很多书店都有卖书，这件事就结束了，但西西弗斯不同。 会经常在书店举办各种读书交流会，持续经营顾客。 正如我前面提到的，一份报告显示，67.3%的人希望开展各种阅读活动，这也是用户的需求之一。

西西弗斯进行了许多活动。 比如，2017年，以“吐槽大会”而闻名的李诞也在西西弗斯书店举办了新书分享会。

活动不限于作家，还有各种跨界活动。 比如2015年，马迪带着他的热门作品《南山南》在西西弗书店举办了粉丝见面会。 同年，被誉为中国民乐最具人文代表的周云鹏专程来到西西弗书店举办音乐分享沙龙。

这些活动不仅丰富了书店的业态，满足了消费者的需求，同时也将一些明星的粉丝引流到书店，一箭三雕。 由于持续经营，西西弗斯书店的顾客满意度非常高，建立了良好的口碑，最终导致了用户的裂变。

结语

西西弗斯能取得现在的成绩，我认为主要有两点：改变和不变。

变化意味着我们在开发产品时，必须密切关注用户需求。 比如，当前的图书阅读和消费环境发生了变化，书店本身应该积极做出调整。 产品只有能够满足用户的核心需求，才算得上是超级产品。

保持不变意味着跟上自己的产品策略，而不是傻瓜。 如果你今天靠咖啡赚钱，你就会尽力卖咖啡。 明天文创产品的销售会很好，所以会加大投入。 就像西西弗斯一样，你应该永远记住你是一家书店。

只有洞悉“变”与“不变”，我们才能创造出属于自己的超级产品。